Die Untersuchung fand in einer Abteilung eines international agierenden Technologieunternehmens statt. Die Mitarbeiter der Abteilung sind auf räumlich voneinander getrennte Standorte aufgeteilt. Innerhalb von 18 Monaten fand nahezu eine Verdopplung der Mitarbeiterzahl auf ca. 100 Angestellte statt. Verantwortlich für die personelle Expansion der Abteilung war die Entwicklung und Umsetzung eines neuen Programms. Abteilungsleitung und Mitarbeiter standen vor der Herausforderung, die neuen, vermehrt jungen Mitarbeiter neben dem Tagesgeschäft angemessen und möglichst zügig einzuarbeiten. Innerhalb der Abteilung wird das Patenprinzip praktiziert. Das bedeutet, dass einem erfahrenen Kollegen ein unerfahrener Kollege zugeordnet wird. Da das Verhältnis von erfahrenen und unerfahrenen Mitarbeitern innerhalb der verschiedenen Standorte ungleichmäßig war, kam es dazu, dass es auch standortübergreifende Patenschaften gab. Weiterhin stand der großen Anzahl neuer Mitarbeiter eine deutlich kleinere Anzahl erfahrener Mitarbeiter gegenüber, so dass einige erfahrene Mitarbeiter mehrere Patenschaften übernommen haben. Die Übernahme einer oder mehrerer Patenschaften war für die erfahrenen Mitarbeiter eine zusätzliche Belastung. Während an zwei Standorten vermehrt unerfahrene Mitarbeiter tätig sind, arbeiten am dritten Standort vorwiegend erfahrene Mitarbeiter. Einige von ihnen sind mehr als 20 Jahre im Unternehmen beschäftigt und stehen zum Teil kurz vor ihrer Pensionierung. Durch die stark projektbezogene und arbeitsteilige Organisation innerhalb der Abteilung ist das berufliche Wissen der Mitarbeiter oft personengebunden. Verlassen Mitarbeiter die Abteilung, z.B. durch Pensionierung, würde deren Wissen dem Unternehmen verloren gehen.
Abteilungsleitung und Mitarbeiter äußerten gegenüber der Wissensmanagementabteilung den Wunsch, geeignete Maßnahmen zu finden, die einen Wissenstransfer und somit die Sicherung des Wissens der Erfahrungsträger und die verbesserte Einarbeitung junger Kollegen ermöglichen. In der Folge wurde in Kooperation mit dem Arbeitsbereich Arbeitswissenschaft/1 der Technischen Universität Hamburg-Harburg das Forschungsprojekt: „Erhebung von Lessons Learned durch Erfahrungsgespräche in Triaden“ initiiert1.
Folgende Ziele wurden durch das Projekt verfolgt:
• Sicherung und Transfer personengebunden Wissens erfahrener Mitarbeiter
• Herstellung von Lernsituationen für jüngere Mitarbeiter
• Dokumentation von Lernerfahrungen zum Aufbau einer Basis für ein datenbankgestütztes Lessons Learned System
• Beitrag zur Integration der räumlich getrennten Abteilung durch Herstellung persönlicher Kontakte
• Verallgemeinerung der Erkenntnisse über den Beitrag des Triadengesprächs für Prozesse der Wissensorganisation und Wissenstransformation
Es wurden 27 Triadengespräche mit jeweils zwei Mitarbeitern der Abteilung unter Moderation eines Mitgliedes des Forschungsteams durchgeführt. Einige Zuhörer nahmen mehrfach teil, so dass insgesamt 48 Mitarbeiter an Gesprächen teilnahmen. 13 der 27 Gespräche fanden standortübergreifend statt, wobei der Erzähler „Heimrecht“ hatte. Insgesamt wurden aus den Gesprächen 48 Lessons Learned und Best Practices extrahiert (Dick, Fuschini & Ulrich 2004).
1 Das Projekt wurde später an der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg weitergeführt.
2.2 Ziele und Methode der Evaluation des Pilotprojektes
Um das Triadengespräch als eine Methode der Erfahrungsweitergabe unternehmensweit implementieren zu können, wurde die Pilotanwendung der Triadengespräche circa acht Monate nach Beendigung des Pilotprojektes evaluiert. Das Spektrum der Evaluation umfasste dabei sowohl die Ergebnisse als auch die Durchführung der Gespräche. Dazu wurden die am Projekt beteiligten Erzähler und Zuhörer entlang eines zwischen den Partnern2 abgestimmten Leitfadens überwiegend vor Ort befragt. Der Leitfaden enthielt Fragen zur Arbeitssituation insgesamt, zur Triadensituation und deren Erleben durch die Mitarbeiter, zum Transfer und zur Verwertung der Inhalte der Lessons Learned sowie zur Einschätzung über den weiteren Einsatz von Triadengesprächen aus persönlicher und aus Unternehmenssicht. Nach der Durchführung wurden die Antworten mit Hilfe eines Gruppen-Ratingverfahrens skaliert. Dadurch wurde eine quantitativ - deskriptive Auswertung der Daten möglich.
Basierend auf den Vorarbeiten der Forschungsgruppe zur Implementierung von Wissensmanagement in Organisationen (Dick & Hainke 1999; Jarowoy & Dick 2001; Dick & Wehner 2002; Hoefs & Dick 2002; Dick & Bairski 2003) und zum Transfer von Erfahrungen (Dick 2003) sollte das Triadengespräch sicherstellen, dass der Wissens- und Erfahrungstransfer sowohl inhaltlich als auch organisatorisch durch die Beschäftigten selbst strukturiert werden kann. Dies dient sowohl der Relevanz des transferierten Wissens für deren konkrete Arbeitsaufgaben als auch dem Vertrauen der Beteiligten, dass das transferierte Wissen in ihrem Sinne und nicht gegen sie eingesetzt wird. Glaubwürdigkeit der Quelle, Kontextbezug des Wissens sowie die Möglichkeit des direkten Nachfragens sind weitere Vorteile des Triadengespräches gegenüber indirekten und informationsbasierten Systemen.
Entsprechend sollte die Evaluation Aussagen über den Nutzen und die Akzeptanz des Verfahrens unter den Mitarbeitern der Pilotabteilung treffen. Die Zielkategorien und Kriterien der Evaluation lauteten:
Nutzen der Triadengespräche für den Transfer von Wissen
Erinnerung an Inhalte und Struktur der Gespräche circa 1 Jahr danach
Lernertrag für die Beteiligten, differenziert nach fachlichen, organisatorischen und sozialen Inhalten
Anwendung des transferierten Wissens im Verhältnis zum bloßen Transfer
Akzeptanz der Triadengespräche bei den Mitarbeitern
Stellenwert der Triade im Vergleich mit anderen Methoden der Wissenstransformation
Bereitschaft zukünftig Triaden einzusetzen
Verhältnis aus persönlicher und allgemeiner Bereitschaft
Bedingungen für einen erfolgreichen Einsatz
Geeignete Einsatzbereiche
Fazit, Hinweise auf Verbesserungsvorschläge (Implementierung, Vorbereitung, Durchführung, Verwertung)
Zusätzlich verfolgten die Forscher das Ziel, die Triadenmethode weiter zu entwickeln und sie wissenschaftlich zu fundieren. Die subjektive Wahrnehmung der Teilnehmer ermöglichte es den Forschern, Kenntnisse darüber zu erlangen, wie die Beteiligten das Triadengespräch erlebt haben.
Obwohl mit der Evaluation ein summatives (also bilanzierendes) Ziel verfolgt wurde, waren die Ergebniskriterien nicht auf Basis theoretischer Modelle in quantitativer Form zu operationalisieren. Vielmehr mussten diese in der Erhebung erst ausformuliert werden und hingen von den Erfahrungen der Befragten mit den Triadengesprächen ab. Folglich war ein exploratives und iteratives Vorgehen nötig, das sich zunächst auf qualitative Daten stützt.
In der qualitativen Forschung wird die Erfahrungsrealität erst einmal verbalisiert und anschließend interpretativ ausgewertet. Hingegen wird im quantitativen Forschungsansatz die Erfahrungsrealität numerisch beschrieben. Die Antworten der Teilnehmer sind standardisiert, die Messung einer Variable wird beispielsweise durch die Zuordnung von Zahlenwerten auf einer Skala ermöglicht und im Anschluss daran statistisch verarbeitet (Bortz & Döring 2002). In der qualitativen Forschung werden Interviews oder Fragebögen offen bzw. nicht oder nur gering standardisiert durchgeführt. Dadurch kann eine Antwortenvielfalt abgebildet werden, die auf individuellen Empfindungen und Schilderungen beruht. Bei der qualitativen Befragung versucht man die Fragen flexibel der entsprechenden Situation und der unterschiedlichen Subjektivität des Befragten anzupassen. Die dabei zum Einsatz kommenden offen formulierten Fragen regen den Befragten zur Selbstexploration an und ermöglichen eine umfassende, gehaltvolle Darstellung seiner Gefühle, Einstellungen und Deutungsmuster. Äußerungen von Befragten sind umso valider und substanzieller, je weniger der Interviewer nachfragt bzw. strukturiert (Hopf 1978).
Für die Auswahl der Methode dieser Studie war entscheidend, dass einerseits möglichst vergleichbare Daten erzeugt werden sollten, und andererseits die individuellen Empfindungen der Beteiligten zur Geltung kommen. So wurde mit dem halbstandardisierten Interview (Leitfaden-Interview) eine Methode eingesetzt, die es ermöglicht, sowohl quantifizierbare Daten zu erfassen und Häufigkeiten zu bestimmen, als auch komplexe Strukturen und subjektive Empfindungen der Befragten einzufangen. Durch den Leitfaden wird ein Gerüst für die Datenerhebung und Analyse geschaffen, welches die Ergebnisse der Interviews miteinander vergleichbar macht und zusätzlich genügend Spielraum ermöglicht, spontane Fragen und Themen einzubinden, bzw. bei der Auswertung Themen herauszufiltern, die bei der Konzeption des Leitfadens nicht in Betracht gezogen wurden.
2 Unternehmen und Forschungsgruppe der Universität Magdeburg
Im Oktober / November 2004 wurde der Interviewleitfaden entwickelt. Auf Basis einer Kooperationsvereinbarung zwischen Unternehmen und Universität erarbeitete das Forscherteam im gemeinsamen Brainstorming Fragen, die Aufschluss über Nutzen und Akzeptanz der Triadengespräche bei den Mitarbeitern und über Bedingungen für den erfolgreichen Einsatz der Methode geben sollten. Daraus ergab sich ein Leitfadengerüst (s. Anhang), das sich in drei Themenblöcke gliedert und insgesamt aus 27 zum Teil offenen und zum Teil geschlossenen Fragen besteht.
Nach Abstimmung des Leitfadens im Rahmen eines Projektgruppentreffens wurden das Projektvorhaben und der Interviewleitfaden dem Abteilungsleiter und den Teamleitern in der Pilotabteilung vorgestellt. Dabei wurde vereinbart, dass die Teamleiter ihre Mitarbeiter über das Projekt informieren. Anschließend wurden die ehemaligen Triadenteilnehmer per E-Mail über das Evaluationsprojekt informiert und um ihre Teilnahme gebeten. Da die Rückmeldung eher verhalten war, wurden die Mitarbeiter in einem zweiten Schritt per Telefon kontaktiert. Auf diesem Wege erklärten sich viele zu einem Interview bereit. Durch den persönlichen Kontakt verlief die Terminkoordination weitgehend problemlos. Die Abteilungssekretärinnen unterstützten das Forscherteam bei der Bereitstellung von Räumen für die Interviews. So war es möglich, eine Vielzahl der Interviews innerhalb kurzer Zeit durchzuführen.
Die Gespräche wurden in drei Blöcken durchgeführt, dabei fanden an einem Tag bis zu sieben Interviews statt. 25 Gespräche wurden im Januar geführt, sechs weitere im März 2005 und ein Interview fand im April 2005 per Telefon statt. Zwei geplante Interviews konnten nicht realisiert werden, da die Teilnehmer nicht erschienen. Damit wurden die Evaluationsgespräche mit 32 der insgesamt 48 Triaden - Teilnehmer geführt. Die Befragten teilten sich gleichmäßig auf die verschiedenen Standorte auf. Es wurden 16 Erzähler, 12 Zuhörer, zwei Personen, die Erzähler und Zuhörer waren und zwei Personen, die zweimal Zuhörer waren, befragt. Die Streuung der wichtigsten Merkmale (Alter, Standort, Rolle) in der Grundgesamtheit wurde mit der Stichprobe abgebildet. Die durchschnittliche Länge der Interviews betrug circa 30 Minuten. Einige Teilnehmer nahmen sich auch bis zu 60 Minuten Zeit. Drei der geführten Interviews konnten nicht mit in die Auswertung eingehen, eines aus inhaltlichen, zwei aus technischen Gründen.
2.4 Zur Kooperation mit den Teilnehmern und Auftraggebern
Aufgrund des persönlichen Kontaktes am Telefon und der Vorstellung des Projektes durch die Abteilungsleitung erklärten sich viele der Mitarbeiter bereit, an einem Interview teilzunehmen. Die Interviewten zeigten sich sehr freundlich, engagiert und gesprächsbereit. Wenn es darum ging, spontan einen Raum zu organisieren oder den Interviewerinnen weitere Materialien zur Verfügung zu stellen, waren sie stets sehr hilfsbereit. Nachdem die Anonymisierung der Daten zugesichert wurde, gab es keine Einwände, die Gespräche auf Tonband aufzunehmen. Eine Vielzahl der Interviewpartner erzählte detailliert über ihre Erlebnisse und Erfahrungen aus den Triadengesprächen. Außerdem besteht aus Teilnehmersicht ein großes Interesse an den Ergebnissen der Studie.
Die Motivation zur Teilnahme ergab sich für viele Mitarbeiter aus ihrem starken Interesse am Thema Wissensmanagement. Zusätzlich wurde von einigen die Chance genutzt, sich einmal „Luft“ über die generelle Situation im Unternehmen zu verschaffen. Viele äußerten ihre Unzufriedenheit über die mehrfachen und immer noch andauernden Umstrukturierungen der Abteilung und des Unternehmens. Mitarbeiter müssen immer wieder ihren Aufgabenbereich wechseln, langfristige Ansprechpartner gibt es kaum. Für die Nicht-Teilnahme an der Studie konnten verschiedene Ursachen festgestellt werden: Einige Personen haben bereits das Unternehmen verlassen, andere haben die Abteilung gewechselt oder hielten sich zum Zeitpunkt der Studie an anderen Standorten auf. Ein weiterer Teil hatte ein zu enges Zeitbudget oder kein Interesse an der Evaluationsstudie.
Wie bereits erwähnt war die Abteilungsleitung bei der Realisierung des Evaluationsprojektes sehr unterstützend tätig. Wichtig dabei waren der persönliche Kontakt zwischen den Beteiligten, das gewissenhafte Vorgehen und die Zusicherung eines vertrauensvollen Umgangs mit dem Interviewmaterial. Die persönliche Kontaktaufnahme mit jedem einzelnen Teilnehmer erleichterte nicht nur die Teilnahmebereitschaft, sondern auch der Einstieg ins Interview. Separate Räume für die Durchführung der Interviews und das dafür zur Verfügung stehende Zeitkontingent (ca. 45 Minuten pro Interview) ermöglichten ein Entstehen von offenen Gesprächssituationen, in denen die Befragten genügend Zeit und Raum für ihre detaillierten Ausführungen hatten. Aufgrund der Vielzahl der geführten Interviews konnten die Forscherinnen ihre Interview- und Fragetechnik weiter optimieren.
Um die Rückkopplung zur auftraggebenden Abteilung Wissensmanagement sicherzustellen, wurde ein regelmäßiger Austausch in Form von Gesprächen, Workshops vor Ort und Telefonkonferenzen praktiziert. Auf diese Weise wurden Präferenzen und Prioritäten im Vorgehen abgestimmt und wenn nötig modifiziert.
Die punktuelle Einbindung von projekt-externen Personen stellte für die Forscher eine große Unterstützung dar, da die Intersubjektivität der Resultate dadurch erhöht wurde (vgl. Kap. 3.2 und 3.3). Durch die externen Personen wurden neue Perspektiven betrachtet, und die Forscher wurden dazu angehalten ihr Vorgehen zu hinterfragen und ihre Annahmen, Interpretationen und Ergebnisse immer wieder zu überprüfen.
Um eine Kontinuität zum Pilotprojekt herzustellen wurde mit dem Forschungsteam des Pilotprojektes zusammengearbeitet. Zu Beginn der Evaluationsstudie fand in einem Workshop ein ausführlicher Wissen- und Erfahrungsaustausch zwischen beiden Forscherteams statt, im weiteren Projektverlauf nahmen die Forscher des Pilotprojekts an einigen Sitzungen der Projektgruppe teil.
