Nach Abschluss der Bearbeitung des Datenmaterials können Aussagen zum Nutzen der durchgeführten Triadengespräche, zur Akzeptanz der Methode bei den Mitarbeitern und zu den Bedingungen für einen erfolgreichen Einsatz der Methode getroffen werden.
4.1 Nutzen der Triadengespräche für den Transfer von Wissen
Wie die Abbildung 3 zeigt, haben 17 der 29 Befragten etwas lernen können (davon 11 Zuhörer und 6 Erzähler), wobei 12 davon diese Aussage zwar bejahen, aber einschränken. Also haben mehr als die Hälfte der Teilnehmer etwas lernen können. Dabei muss bedacht werden, dass insgesamt nur 16 der Befragten fachliche Zuhörer waren und dass ein Lerneffekt für die Erzähler (n = 16) zumindest nicht direkt angestrebt wurde (s. u.). Von den Zuhörern gaben drei Personen an, nichts gelernt zu haben, von den Erzählern neun.
Abb. 3: Nutzen der Triade, differenziert nach der Rolle der Teilnehmer
In den folgenden Punkten wird der Nutzen der Triade differenzierter betrachtet. Dadurch kann Aufschluss darüber gewonnen werden, an welchen Punkten eine Optimierung der Methode ansetzen kann, in welchen Situationen die Methode zum Einsatz kommen.
4.1.1 Erinnerung an Inhalte und Struktur der Gespräche nach einem Jahr
Angesichts zahlreicher Besprechungen im Tagesgeschäft ist es plausibel anzunehmen, dass man sich nach etwa einem Jahr nicht mehr an Details des Triadengesprächs erinnert. Die Mehrheit der Befragten kann sich aber sowohl an das Thema der Gespräche erinnern, als auch an die damals anwesenden Personen (Abbildung 4). Bei einigen der Befragten gibt es Einschränkungen in Bezug auf die konkreten Namen der Personen. Jedoch sind sie dann meist in der Lage, sich an andere Details wie zum Beispiel Aufgabenbereiche, Alter, Standort, Aussehen zu erinnern.
Abb. 4: Erinnerung an Person und Thema des Triadengespräches
Die Erinnerung an die Inhalte der Gespräche hat unterschiedliche Ausprägungen. Sie reicht von „gar keine“ bis zu sehr ausdifferenzierten Beschreibungen des damals Besprochenen. Über die Personen und Inhalte hinaus, können sich die Befragten ebenfalls gut an ihre konkrete Triadensituation erinnern. Diese empfand die Mehrheit als einen Erfahrungsaustausch in angenehmer und lockerer Atmosphäre, wie die folgenden Zitate belegen.
... das Triadengespräch war sehr gut es war eine lockere Atmosphäre und der Kollege war auch sehr interessiert... (I19, Zeile 95f)
... es war ne angenehme Atmosphäre, es war ne lockere Atmosphäre so wie der Moderator das auch alles geführt hat. Es war eigentlich gut wie soll ich sagen ne ganz angenehme Atmosphäre. Ich konnte das erzählen, was ich erzählen wollte, es kamen auch ein paar Rückfragen vom Novizen, die ich dann auch beantworten konnte. Alles in allem ne runde und angenehme Geschichte... (I11, Zeile 69 – 73)
... ich weiß nur, es war ein fließendes Gespräch. Das Ganze hatte Hand und Fuß, war abgerundet. Also der Herr E12 hatte sich wirklich gut vorbereitet. Er hatte uns Diagramme mitgebracht und Moderaor2 hat auch Zwischenfragen gestellt, wenn er was nicht verstanden hat wenn ich was nicht verstanden hab, hab ich Zwischenfragen gestellt. Also ich sag mal, das Thema wurde komplett abgehandelt und war ne Runde Sache... (I 12, Zeile 203 – 214)
... es war nicht ein stures Runterleiern von Wissen, sondern es war dieser Austausch von Erfahrungen, der stattgefunden hat... (I 29, Zeile 99f)
Insgesamt zeigt dieser Indikator, dass sich das Triadengespräch aus der Sicht der Mitarbeiter vom alltäglichen Informationsaustausch abhebt.
An den Laien in den Triadengesprächen kann sich ebenfalls die Mehrheit erinnern (Abbildung 5). Häufig wurde er von den Befragten als ein Moderator wahrgenommen, der für die organisatorische Rahmenbetreuung der Gespräche - von der Vorbereitung bis zur Gestaltung der Lessons Learned und für den Erhalt des Gesprächsflusses verantwortlich ist. Eine aktive Mitgestaltung des Gespräches durch den Laien wird nur von einer Minderheit wahrgenommen.
Abb. 5: Erinnerung an die Rolle des Laien
Dass die Triadengespräche bei den damaligen Teilnehmern auch nach circa einem Jahr noch präsent sind, belegen auch die Antworten auf die Fragen nach der Vorbereitungsphase. So können sich beispielsweise alle Befragten daran erinnern, wie oder durch wen sie damals von den Triadengesprächen erfahren haben (Vergleich Abbildung 7). Auch auf die Frage, welche Erwartungen an die Triadengespräche gestellt wurden, kann die Mehrheit der Befragten konkret antworten (Abbildung 6).
Abb. 6: Erwartungen der Teilnehmer an die Triadengespräche
Abb. 7: Kommunikation über den Einsatz von Triaden an die Teilnehmer
Es zeigt sich, dass die Implementierung schwierig war, denn die Kommunikation erfolgte nicht einheitlich und eine Förderung konkreter Erwartungen fand nicht statt.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Triadengespräche bezogen auf die thematisierten Inhalte, die beteiligten Personen, die Gestaltung der Gespräche und bezogen auf die Vorbereitungsphase auch circa ein Jahr nach der Durchführung von den damaligen Teilnehmern erinnert werden.
4.1.2 Lernertrag für die Beteiligten, differenziert nach fachlichen und sozia-len Inhalten
Weitere wichtige Anhaltspunkte für die Bewertung des Nutzens der Triadengespräche liefern die konkreten Lernerträge der einzelnen Teilnehmer. Das Ziel eines Triadengespräches bestand nicht nur darin, fachliche oder organisationsspezifische Erfahrungen auszutauschen. Darüber hinaus sollten die Teilnehmer auch untereinander vernetzt und Vertrauen zwischen ihnen hergestellt werden. Daher muss der Begriff des Lernertrages nach fachlichen Themen und sozialen Veränderungen zwischen den Teilnehmern differenziert betrachtet werden.
a) Fachlicher Ertrag
Die Mehrheit der Befragten zieht einen persönlichen Lernertrag aus den Triadengesprächen (Abbildung 8). Obwohl selbst oder durch die Teamleiter organisiert, scheint es nicht durchgängig gelungen zu sein, die inhaltlichen Interessen der Teilnehmer aufeinander abzustimmen. Die Befragten wiesen immer wieder darauf hin, dass bei erneuter Durchführung ihre Bedarfe in die Auswahl der Themen und in die Zusammenstellung der Triadenbeteiligten mit einbezogen werden müssen. Dies wäre ein Ansatz, um den Lernertrag für alle Teilnehmer des Gespräches zu optimieren - was auch die Zitate zeigen, die angefügt werden.
Abb. 8: Lernertrag der Beteiligten (vgl. Abb. 3)
... das wäre ne Verbesserung dass man da sagt Mensch ... über das Thema wer kann mir da was erzählen ne, also müsste man da wahrscheinlich beim nächsten Mal besser hingucken. Da sollte man sagen, pass auf, wer kann mir darüber was erzählen oder darüber oder darüber. Ich erzähl vielleicht etwas, dass interessiert den vielleicht gar nicht... (I24, Zeile 143 – 151)
... also die Triade an sich fand ich so ok, ich denke man muss vielleicht nur dann auch Leute gegenübersetzen die vielleicht auch in den gleichen Bereichen irgendwie sind, die auch das Gleiche machen sollen... (I19, Zeile 292 – 314)
... vielleicht hätten die Themen besser abgestimmt werden müssen, so dass der Zuhörende vielleicht eine Idee gebracht hätte: „Das und das Thema hätte ich vielleicht gerne gehabt oder darüber hätte ich gerne mal etwas gewusst“... (I15, Zeile 182 – 185)
Weiterhin ist bedeutsam, dass die Lernerträge der durchgeführten Triaden nicht nur bei den Zuhörern aufgetreten sind, auch einige Experten haben aus ihren Triaden etwas lernen können, wie das folgende Beispiel zeigt:
I19: ... ja, ich hab eigentlich gesehen, was ich täglich mache. Mein Vorteil ist, da ich jetzt oftmals Fremdkräfte habe, die zu mir kommen und mich bestimmte Dinge fragen, dass es mir ein bisschen leichter fällt denen etwas zu erklären.
F: Weil es einfach bewusster ist?
I19: Ja.
F: Weil sie es schon einmal erklärt haben?
I19: Die Dinge setzt man einfach für sich selbst voraus aber das wissen andere, die hier neu anfangen, gar nicht. Man muss das erst mal für sich selbst verinnerlichen, dass das so ist
F: und haben sie das bei den Fremdarbeitskräften schon einmal anwenden können?
I19: ja ständig...(I19, Zeile 112 – 124)
Wie bereits beschrieben veränderten sich die Rahmenbedingungen in der Abteilung zum Zeitpunkt der Durchführung der Triadengespräche und danach recht stark. Durch die Umstrukturierungen wurden viele Teilnehmer in andere Abteilungen versetzt oder mit neuen Themen beauftragt. Trotz dieser Rahmenbedingungen haben zwölf der siebzehn Teilnehmer, die etwas gelernt haben, ihre neu erworbenen Kenntnisse aus den Triaden zu einem späteren Zeitpunkt bereits anwenden können (Abbildung9).
Abb. 9: Anwendung des neu Erlernten
Dieser Wert ist relativ zu sehen. Der tatsächliche Transfer erfahrungsbasierten Wissens misst sich an der Grundgesamtheit derer, die in dem Triadengespräch überhaupt etwas gelernt haben (n = 17) und drückt den Anteil der Personen an dieser Menge aus, die das Gelernte auch umgesetzt haben (n = 12). Das Verhältnis aus Anwendung und Gelerntem zeigt, dass ca. 70% der Teilnehmer, die etwas gelernt haben, ihr neu erworbenes Wissen bereits anwenden konnten (Abbildung10). Angesichts der Diskussion über träges Wissen, das nicht angewendet werden kann und der unbefriedigenden Nutzung von datenbankvermittelten Erfahrungsgeschichten ist dies eine hohe Quote. Es liegen allerdings keine Vergleichswerte aus anderen Studien vor.
Abb. 10: Anwendung der gelernten Inhalte
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass über die Hälfte der Teilnehmer nach der erstmaligen Anwendung der Methode einen fachlichen Ertrag aus den Triadengesprächen ziehen konnten, und dass das Potenzial das in den Triaden Erlernte anzuwenden hoch ist.
b) Sozialer Ertrag
Im Gegensatz zum fachlichen Lernertrag fällt der soziale Ertrag der Triadengespräche geringer aus. Nur bei einer kleinen Anzahl der Teilnehmer hat sich das Verhältnis zu ihrem Gesprächspartner nach der Triade verändert (Abbildung11). Auch die Zusammenarbeit zwischen den Teilnehmern konnte durch die Triaden nur in Einzelfällen (n = 5) verbessert werden (Abbildung12).
Abb. 11: Veränderung Verhältnis zum Gesprächspartner
Abb. 12: Veränderungen in der Zusammenarbeit
Die Ursachen dafür sind vielfältig. Einige der Befragten haben ihre Kollegen nach den Gesprächen nicht wieder gesehen, da sie in verschiedenen Arbeitsbereichen oder an unterschiedlichen Standorten arbeiten und somit ein weiterer Kontakt nicht notwendig erschien.
... nee, ich hab ihn seit dem auch nie wieder gesehen. Ich weiß nur, ab und zu hör ich den Namen noch mal, dann fällt er mir wieder gerade ein. Dann sag ich ach ja, stimmt ja... (I05, Zeile 133 – 137)
Andere Teilnehmer arbeiteten vor den Triaden sehr eng, zum Teil tagtäglich zusammen, sodass das Verhältnis untereinander schon vorher als positiv wahrgenommen wurde.
...nein, das war vorher gut und nachher auch gut... (I11, Zeile 79)
Hier wird erneut deutlich, wie wichtig es ist die Triade bedarfsorientiert, nach den Wünschen und Vorstellungen ihrer Teilnehmer zusammenzustellen. Durch eine bedarfsorientierte Zusammensetzung lässt sich der Lernertrag der Teilnehmer erhöhen, da mit der Abstimmung von Gesprächsinhalten vorab ein gemeinsames Ziel festgelegt wird. In einzelnen Fällen konnten die Triadengespräche darüber hinaus einen weiteren Effekt erzielen. Einigen Teilnehmern fiel es danach leichter, bei Fragen oder Unklarheiten den Kontakt zu anderen Kollegen zu suchen (Abbildung13), da ihre Gesprächspartner ihnen direkt einen Kontakt vermittelt haben oder ihnen konkrete Personen nennen konnten, die auf einem speziellen Gebiet Ansprechpartner sind. Das Triadengespräch trägt also dazu bei, persönliche Netzwerke auf- und auszubauen.
Triadengespräche erfordern im Gegensatz zu anderen Methoden des Wissensmanagements keinen großen zeitlichen und finanziellen Aufwand in der Vorbereitung und Durchführung. In der Tat haben sich nur wenige der Beteiligten Zeit zur Vorbereitung genommen, nur einer hat sich ausführlich vorbereitet (Abbildung 14).
Abb. 14: Haben Sie sich inhaltlich auf das Triadengespräch vorbereitet?
Es ist davon auszugehen, dass durch das stark beanspruchende Tagesgeschäft auch keine Nachbereitung der Gespräche durch die Beteiligten erfolgte. Die Erzählinhalte wurden als Lessons Learned aufbereitet und in eine Datenbank eingestellt und zu diesem Zweck den Erzählern noch einmal vorgelegt – dies geschah durch das Forscherteam (Dick, Fuschini & Ulrich 2004). Stellt man den aufgezeigten Lern- und Transferertrag gegenüber, so lässt sich insgesamt eine positive Bilanz ziehen. 13 von 16 Zuhörern sowie 6 von 15 Erzählern geben an etwas gelernt zu haben, über 70 % von ihnen konnten das Gelernte in der Zwischenzeit anwenden. Die Transferquote ist also sehr hoch, der absolute Ertrag kann durch die bessere Abstimmung zwischen Zielen, Bedarfen und persönlichen Interessen erhöht werden.
4.2 Akzeptanz der Triadengespräche bei den Mitarbeitern
Die Akzeptanz einer Methode unter ihren Anwendern ist unabdingbar für eine produktive Anwendung. Daher war es ein Ziel der Evaluationsstudie, etwas darüber zu erfahren, wie die Methode Triadengespräch von den Mitarbeitern angenommen wurde. Die Akzeptanz wurde an folgenden Kriterien gemessen:
die Bewertung des Triadengesprächs im Vergleich mit anderen Wissensmanagementmethoden
die Motivation erneut Triaden im Unternehmen durchzuführen
die Bereitschaft der Mitarbeiter selbst noch einmal an Triadengesprächen teilzunehmen.
4.2.1 Stellenwert des Triadengesprächs im Vergleich mit anderen Methoden der Wis-senstransformation
Um den Stellenwert der Triadengespräche im Vergleich mit anderen Wissensmanagementmethoden einschätzen zu können, wurden die Teilnehmer gebeten verschiedene Wissensmanagementmethoden, die entweder auf direktem Dialog, auf Informationstransfer oder auf klassischen Lernszenarien beruhen und damit Elemente des Triadengesprächs aufweisen, mit Hilfe von Schulnoten4 zu bewerten. Dies geschah zunächst im Hinblick auf eine Verbesserung der Zusammenarbeit und anschließend im Hinblick auf die Vermittlung von Fachwissen.
Das Triadengespräch wurde hinsichtlich einer Verbesserung der Zusammenarbeit im Durchschnitt mit der Note 2,7 bewertet (Abbildung 15) und liegt damit auf einer Höhe mit der Schulung. Andere dialogische Wissensmanagementmethoden, wie beispielsweise Gespräche in der Cafeteria (Mittelwert = 1,6) oder die Betreuung durch einen Mentor (Mittelwert = 1,7), sind aus Sicht der Befragten besser dazu geeignet, die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern zu stärken. Methoden die auf Informationsübermittlung zielen, werden, egal ob elektronisch basiert oder nicht, schlechter bewertet (Mittelwert > 3,0).
Zusammenarbeit wird also wesentlich durch direkte Kommunikation verbessert. Dies erscheint plausibel und war erwartbar, insofern zeigt dieses Ergebnis auch die Verlässlichkeit der Bewertungen durch die Befragten auf der Schulnotenskala.
Abb. 15: Wie gut sind die genannten Methoden geeignet die Zusammenarbeit zu verbessern?
Betrachtet man die Bewertungen hinsichtlich der Vermittlung von Fachwissen, liegt das Triadengespräch nach Einschätzung der Befragten im vorderen Drittel. Durchschnittlich wurde es mit der Note 2,6 bewertet. Damit liegt die Triade deutlich besser als der Gesamtdurchschnitt von 2,9. Überlegen sind ihr Mentoren, Schulungen und Handbücher. Schlechter als das Triadengespräch werden etwa Workshops, die im Unternehmen eingesetzte Wissensdatenbank oder Online Communities bewertet, die ebenfalls auf fachliche Inhalte ausgerichtet sind.
Berücksichtigt man, dass die Methode Triadengespräch zum Zeitpunkt der Pilotanwendung noch in den „Kinderschuhen“ steckte und zu relativ niedrigen Kosten realisiert wurde, ist erstaunlich, dass sie mit klassischen Methoden der Wissensvermittlung mithalten kann.
Abb. 16: Wie gut sind die genannten Methoden geeignet Fachwissen zu vermitteln?
Die Wissensmanagementmethoden, die aus Sicht der Befragten regelmäßig im Unternehmen zum Einsatz kommen, werden anhand der folgenden Interviewausschnitte dargestellt:
…Lehrgänge und learning by doing…(I04, Zeile 272)
...über Schulungen und durch Kollegen halt, durch nachfragen... (I17, Zeile 240)
... Ja einmal durch zusätzliche Schulungen, dass ist jedem freigestellt, ob er sich da in bestimmten Sachen einbringt oder ob er bestimmte Lehrgänge besucht. Und alles andere musste man sich erarbeiten... (I18, Zeile 368 – 376)
... ja wie wurde mir unternehmensspezifisches Wissen vermittelt? Das kann ich ihnen ja gleich mal zeigen (öffnet im Büro einen großen Aktenschrank) - da haben sie hier die Akten und wir haben Listen, die wir uns im Selbststudium dann erarbeiten müssen. Ansonsten versucht man halt so zu fragen, versucht sich durchzufragen, um irgendwo dann ein bisschen weiterzukommen ansonsten muss man wirklich in die Vorschriften reingucken. Vorschriften querlesen, in anderen Vorschriften reingucken was die dann wieder sagen und dann halt wirklich wie gesagt dann noch mal auf die Kollegen zugehen und dann die Frage vielleicht genauer stellen, um danach dann auch ne genaue Antwort zu kriegen das ist son Prozess ist das... (I03, Zeile 342 – 351)
Insgesamt zeigt sich in diesen Interviewpassagen der hohe Stellenwert des interkollegialen Austauschs für die Mitarbeiter, der teilweise individuell aufwändig vorbereitet und in Strategien eingebunden wird.
4 1 = sehr gut; 2 = gut; 3 = befriedigend; 4 = ausreichend, 5 = mangelhaft; 6 = ungenügend. Die Reliabilität dieser Skala ist hoch, was sich in der Einschätzung der Einsatzzwecke (s. u. Abb. 22 und Tab. 2) zeigt. 5 Spezielle im Unternehmen eingesetzte und professionell betreute Lösung
Zur Weitergabe personengebundenen Wissens erreicht die Triade bei den Teilnehmern eine hohe Akzeptanz. Die Mehrheit der Befragten (26 von 29) ist der Meinung, dass Triadengespräche auch zukünftig als Methode des Erfahrungsaus-tausches im Unternehmen eingesetzt werden sollten, neun Befragte schränken diese Aussage ein (Abbildung 17).
Abb. 17: Weiterer Einsatz der Methode im Unternehmen?
Um zu überprüfen, ob diese Einschätzung eine Tendenz sozial erwünscht zu antworten und damit eine mögliche positive Verzerrung enthält, fragten wir ergänzend nach der Bereitschaft auch persönlich an weiteren Triadengesprächen teilzunehmen. Es macht einen Unterschied ob dem Unternehmen eine Maßnahme empfohlen wird oder ob man diese Maßnahme auch für sich selbst als sinnvoll akzeptiert. Das Ergebnis erstaunt, würden doch 27 der 29 Befragten erneut an einem Triadengespräch teilnehmen, nur sechs davon mit Einschränkung, nur eine Person schließt eine erneute Teilnahme aus (Abbildung 18).
Abb. 18: Würden Sie selbst noch einmal an einem Triadengespräch teilnehmen?
Es zeigt sich also, dass das persönliche Interesse an einer erneuten Teilnahme das hohe allgemeine Interesse an deren Einsatz im Unternehmen noch übersteigt. Dies kann als ein zuverlässiges Maß für die persönliche Akzeptanz der Methode interpretiert werden (Abbildung 19). Die Befragten sehen eher für sich persönlich einen Sinn oder Nutzen als für das Unternehmen insgesamt - obwohl beides natürlich stark korrespondiert.
Abb. 19: Glaubwürdigkeit der ermittelten Akzeptanz
Das Maß dafür ist der Quotient aus persönlicher und allgemeiner Bereitschaft (Triaden uneingeschränkt weiter einzusetzen) – ist der Quotient = 1, so kann der Akzeptanzwert als glaubwürdig gelten.
Viele der Interviewten würden dabei auch die Funktion des Erzählers übernehmen (Abbildung 20). Es lässt darauf schließen, dass die Bereitschaft zum Erzählen und zur Teilung des eigenen Wissens vorhanden ist, obwohl vordergründig der Erzähler im Gegensatz zum Zuhörer einen geringeren Nutzen aus den Gesprächen ziehen kann. Diese kollegiale Bereitschaft zeigt sich auch daran, dass die meisten die besprochenen Themen auch den übrigen Kollegen weitergeben würden (Abbildung 21). Einige Teilnehmer waren jedoch gehemmt ihr Wissen weiterzugeben, aus Angst sich ersetzbar zu machen. Interessant ist auch, dass die Rolle des Moderators von keinem der Befragten eingenommen werden würde, diese wird delegiert (vgl. Abb. 5, Kap. 4.1.1).
Abb. 20: Rolle in der Triade bei erneuter Teilnahme
Die Befragten gaben immer wieder Anmerkungen und Hinweise in Bezug auf die Weiterverwendung der Gesprächsinhalte. Auch das spricht dafür, dass die Methode anerkannt wird und ein Interesse an einer Fortführung besteht. So herrscht zum Beispiel Einigkeit darüber, dass die thematisierten Inhalte der Gespräche anderen Personen zugänglich gemacht werden sollten (Abbildung 21). Die Form, in der dieses passieren könnte, bleibt dagegen umstritten und offen. Die Vorschläge reichten von E-Mails mit Zusammenfassungen, über die Erstellung einer Zeitung bis hin zum Aufbau einer speziellen, ständig aktualisierbaren Lessons Learned Datenbank.
Abb. 21: Sollen die Themen der Gespräche anderen zugänglich gemacht werden?
Zusammenfassend erreicht das Triadengespräch in der Pilotabteilung eine hohe Akzeptanz, insbesondere wenn es zum Austausch und zur Weitergabe personengebundenen Fachwissens eingesetzt wird.
Um die Bedingungen für einen erfolgreichen Einsatz der Triadengespräche konkretisieren zu können, sollen weitere persönlichen Erfahrungen und Einschätzungen der Teilnehmer aus der Pilotanwendung ausgewertet werden. Wir baten unsere Gesprächspartner einige Zwecke und Situationen, in denen Triaden zum Einsatz kommen können, im Hinblick auf die Eignung des Verfahrens zu bewerten.
Die Befragten sollten verschiede Einsatzzwecke von Triaden mit Hilfe von Schulnoten bewerten. Die konkrete Fragestellung dazu lautete:
„Ist ein Triadengespräch dazu geeignet
- die Zusammenarbeit zwischen den Kollegen zu verbessern?
- Organisationswissen zu vermitteln?
- Tipps und Alltagsweisheiten weiterzugeben?
- Fachwissen zu vermitteln?
- zur Lösung akuter Probleme beizutragen?
Und wenn ja, wie gut ist sie dafür geeignet?“
Es stellte sich heraus, dass die durchschnittlichen Bewertungen bei vier von fünf Einsatzzwecken zwischen „gut“ und „befriedigend“ liegen (Tabelle 2). Dies bedeutet, dass die Befragten die Methode für die genannten Zwecke als geeignet ansehen. Triadengespräche eignen sich aus Sicht der Befragten eher für die Wissens- und Erfahrungsvermittlung (fachlicher Ertrag) als für eine Verbesserung der Zusammenarbeit (sozialer Ertrag – dies zeigte sich auch schon bei der Bewertung der eigenen Erfahrungen, vgl. Kap 4.2.1). Der Einsatz eines Triadengespräches zur Lösung von akuten Problemen wird von der Mehrheit der Interviewten als nicht geeignet eingeschätzt (Abbildung 22).
Vergleicht man diese Bewertungen mit den Schulnoten, die in einem anderen Zusammenhang gegeben wurden (beim Vergleich der Triadengespräche mit anderen Wissensmanagementmethoden, vgl. Kap. 4.2.1), so verblüfft die Übereinstimmung der Mittelwerte: die Eignung für die Weitergabe von Fachwissen wird hier mit 2,59 im Vergleich zu 2,57 (Abb. 16) benotet, für die Verbesserung der Zusammenarbeit hier mit 2,82 gegenüber 2,72 (Abb. 15). Dies unterstreicht die hohe Reliabilität der Schulnotenskala.
Abb. 22: Für welche Einsatzzwecke ist das Triadengespräch geeignet?
Tab.4: Für welche Einsatzzwecke ist das Triadengespräch
geeignet (Mittelwerte der Schulnoten)
Anschließend sollten die Befragten verschiedene Situationen beurteilen, in denen Triadengespräche eingesetzt werden können. Sie sollten entscheiden, ob es möglich und sinnvoll ist, Triaden
- bei Neueinstellung oder
- Pensionierung von Mitarbeitern,
- bei einem Abteilungswechsel,
- zur Vorbereitung von Projekten oder
- in der Zusammenarbeit mit Zulieferern
einzusetzen.
Bei der Betrachtung der Ergebnisse stellt sich heraus, dass die Mehrheit der Befragten den Einsatz von Triaden in allen genannten Situationen als sinnvoll erachtet. Kleinere Bedenken gibt es im Hinblick auf die Situation der Pensionierung von Mitarbeitern und bei der Vorbereitung von Projekten. Einige Teilnehmer merkten an, dass bei der Pensionierung eines langjährigen Mitarbeiters ein Triadengespräch nicht ausreichen würde, um seine umfangreichen Erfahrungen zu erfassen. Die Durchführung von Triadengesprächen mit Zulieferern, schätzen einige Interviewte als problematisch ein, da hier möglicherweise vertrauliche Informationen nach außen gelangen könnten.
Abb. 23: Sollten in diesen Situationen Triaden eingesetzt werden?
Tab. 5: Sollten in diesen Situationen Triaden eingesetzt werden?
Abteilungs-wechsel
Neu-einstellung
Pensionierung
Projektvor-bereitung
Zulieferer
ja + möglicherweise
28
28
24
23
18
Nein
0
1
4
4
7
Festzuhalten ist, dass die Einsatzszenarien für Triadengespräche auch aus der Sicht der Mitarbeiter im Pilotprojekt vielfältig sind. Auch in Situationen, in denen Mitarbeiter eingearbeitet werden müssen oder die Abteilung bzw. das Unternehmen verlassen, sollten Triadengespräche durchgeführt werden. Denn gerade in diesen Momenten wird der persönliche Austausch von Wissen und Erfahrung von den Befragten als sehr wichtig angesehen.
4.4 Wünsche der Befragten an ein Wissensmanagement bei der Organisation
Durch ständige Umstrukturierungen und den Wechsel von Zuständigkeiten und Arbeitsbereichen wird der dringend benötigte Erfahrungs- und Wissensaustausch erschwert. Langfristige Ansprechpartner werden oft vergeblich gesucht. Die folgenden Gesprächsausschnitte sollen die Gegebenheiten der Abteilung beispielhaft verdeutlichen:
... Nur im Moment ist die Unternehmenswelt speziell in der Konstruktion dermaßen zerstückelt, dass da kaum einer, ich sag mal, der nächste Kollege schon oder Mitarbeiter, der weiß gar nicht mehr, was ich mache. Ich weiß nicht mehr, was der Nachbar macht. Das Ziel ist, dass eigentlich jeder bei uns alles machen kann. Aber das ist ne Utopie es ist einfach nicht machbar … (I18, Zeile 271 ff.))
... Ich glaube schon, dass das Wissen der einzelnen Mitarbeiter gezielter eingesetzt werden müsste. Eigentlich gibt es so viel Wissen in den Abteilungen, aber das wird gar nicht an der richtigen Position eingesetzt. Wie ich schon sagte, das sind Leute, die machen neue Aufgaben, müssen ganz, ganz neu gemacht werden. Und die, die sich eingearbeitet haben, und derjenige, der das zuvor gemacht hatte, der hatte schon, der hat schon zwanzig Jahre lang das gemacht. Nur mal ein Beispiel. Wir haben einen Kollegen, der macht zwanzig Jahre [Prozess13]. Das ist ein absoluter Spezialist für [Prozess13]. Jetzt bei [Technologie2] kam das gleiche Problem, [Prozess13]. Dann hat man einen neuen Mann genommen, der dieses [Prozess13]-Problem macht. Das heißt, man hat nicht auf den Alten zurückgegriffen. Der alte Spezialist hat eine andere Aufgabe bekommen und sein eigentliches Thema wurde mit einem neuen Kollegen besetzt. Und da frag ich mich, „Mensch, wie kann das angehen?“, ne. Diese Ressourcen, die da vorhanden sind. Warum setzt man das nicht mal ein? […] Das kommt hier ja auch daher, weil sich die Strukturen immer wieder verändern. […] Das heißt, das Wissen was hier ist, wird nur in den wenigsten Fällen gezielt eingesetzt. Und das ist eigentlich das Problem... (I13, Zeile 810-835)
Vor diesem Hintergrund äußerten viele Interviewpartner Wünsche und Bedarfe an ein zukünftiges Wissensmanagement. Am häufigsten wird der Bedarf nach einer Yellow-Pages-Datenbank geäußert, in der man die Kontaktdaten aller Kollegen, sowie ihre gegenwärtigen und ehemaligen Aufgabenbereiche finden kann. Man würde dadurch das zeitaufwendige „Durchfragen“ verkürzen und direkt mit dem Experten in Verbindung treten können. Die Befragten erklärten sich dazu bereit, für die Pflege und die Aktualität der eigenen Daten selbst verantwortlich zu sein. Viele der Befragten äußerten sich anerkennend über das Wissen der erfahrenen Mitarbeiter.
… Ja das ist ne gute Sache, denn ältere Kollegen können sehr, sehr viel erzählen. Die haben was zu erzählen, das ist irre. Das ist, das hat schon was...(I5, Zeile 516-520)
Daraus ergibt sich für viele der Wunsch nach mehr Möglichkeiten, dieses Wissen für die Abteilung und das Unternehmen zu erhalten und für andere zugänglich zu machen. Auch die Nachfolgeregelungen und deren Umsetzung sollten verbessert werden, da absehbar ist, dass in naher und mittlerer Zukunft viele wichtige Erfahrungsträger das Unternehmen verlassen werden.
… Nein, ich sag mal der Ansatz ist ganz gut, dass Wissen zu teilen. Gerade weil wir hier sehr viele ältere Kollegen haben, die bald in Ruhestand gehen. Das Wissen, was die haben in irgendeiner Weise versuchen zu archivieren oder so was oder für alle zur Verfügung, zu stellen... (I12, Zeile 906-912)
… In unserer Abteilung ist das so, da sind viele, viele ältere Kollegen, die auch schon bei ganz, ganz vielen Projekten gearbeitet haben und die sind alle in dem Alter dass sie irgendwann mal in den Ruhestand gehen. Das steht demnächst bevor und das ist einfach schade, wenn das einfach alles weg geht und das ist zwar schön wenn junge Leute kommen, dass denen auch die Möglichkeit gegeben wird hier zu arbeiten, auch an so großen und schwierigen Projekten aber das Potential das kriegt man schlecht ersetzt. Was hier auch in vielen Fällen nicht gemacht wird - wir haben die Möglichkeit bevor jemand in Ruhestand geht, so ein der zwei Jahre vorher, kommt der neue Kollege. Die Zeit soll eigentlich letztendlich dazu genutzt werden, ja den einzuarbeiten, das Wissen zu übermitteln. Wird aber nicht gemacht, statt dessen gibt's dann ne Planstelle, dann wird der Neue, der kommt dann irgendwo hingesetzt, der Alte macht seine Arbeit bis zum Anschlag und vielleicht ne Woche vorher wird er dazu gesetzt ansonsten war's das. Und hinterher gucken sich dann alle an und sagen, das wusste der, aber der ist jetzt zu hause... (I21, Zeile 669-695).
Eine weitere Unterstützung in der täglichen Arbeit stellt für viele Befragte eine Datenbank mit grundlegenden Richtlinien, Handlungsanweisungen und Interna dar. Systematische Aufzeichnungen fungieren als eine Art Abteilungsgedächtnis:
… Ich sag mal, so was wie eben halt im Prinzip, ein Leitfaden, um mal grundlegende Regeln erstellen. Was ist zu beachten? So, manche Sachen, die sind zu ja kompakt. Man fragt dann grundlegende Sachen der Dokumentation, vereinbart was mit irgendwelchen anderen Kollegen, das wird aber nicht schriftlich dokumentiert. Der andere ist dann weg und übergibt dann die Aufgaben was halt öfter vorkommt und man findet dann keine anständige Dokumentation vor... (I 27, Zeile 489-499)
…man brauch eigentlich ein Wissensmanagementsystem wo auch andere drauf zugreifen können also es wäre schon nicht falsch eine Ablage zu haben, in der alles in der ganzen Firma Stichwörter oder so etwas, sprich irgendwo so ne Art Lexikon. Da stehen dann die Internas drin, die man nachschlagen kann. Die gibt es außerhalb nicht aber die sind natürlich immens wichtig und bis ich mich hier durchgefragt hab... (I2, Zeile 740-746)
… also okay, die Schulungen müssen auf jeden Fall weitergemacht werden, die Kantine muss geöffnet bleiben und ich glaube was auch gut wäre, wenn interne abteilungsspezifische Schulungsunterlagen zusammengestellt werden, sei es jetzt ne Wissenslandkarte, sei es ein Handbuch, eine Datenbank oder sonst irgendwas wo man tatsächlich reingucken kann, wenn man was nicht weiß und was irgendwo schon mal thematisiert wurde... (I 11, Zeile 356-361)
Eine Wissensmanagementkultur, die Freiräume und Zeit für die Kommunikation und den Transfer von Wissen zwischen erfahrenen und unerfahrenen Mitarbeitern zulässt, ist aus Sicht der Befragten von großer Bedeutung. Diese Kultur muss von allen akzeptiert und gelebt werden, nur so kann ein funktionierendes Wissensmanagement aufgebaut und über lange Zeit erfolgreich betrieben werden:
… Äh, ja. Freiräume schaffen ... Unsere ehemaliger Chef hat gesagt: „Also Anspannungsgrad muss mindestens 130% sein“ und das ist natürlich für so was, wie Wissensaustausch, tödlich. Denn ein Wissensaustausch bahnt sich praktisch im Gespräch an und […] wenn man sich auf’m Flur trifft und nicht so, wie es hier den Meisten geht, mit’m Handy am Ohr zum nächsten Termin hetzt, sondern einfach mal so geht und sagt „oh, ich hab noch fünf Minuten lass uns mal ’ne Runde schnacken“ und denn bahnt sich was an und man lernt Leute kennen. Man hat jemanden, den man beim nächsten Problem anrufen kann. Und das fällt alles weg, wenn man wie auf der Flucht über die Flure hetzt von Besprechung zu Besprechung oder von einer Arbeit zur nächsten und kaum Luft schnappen kann. Also mehr Freiräume schaffen... (I28, Zeile 484-504)
… es muss gelebt werden, sonst macht das keinen Sinn, sonst liegt das in irgendwelchen Ordnern und das ist es, dann können sie das Wissen auch in einen Schrank packen und die Schlüssel aus dem Fenster schmeißen... (I19, Zeile 482-484)
…also Zeit schaffen, dass wäre wichtig. Ich würde es auch ganz gut finden, wenn man hier mal mehr versuchen würde, den Zusammenhalt zu schaffen. Also gerade beim Technologie2 waren wir doch nen ganz schön zusammengewürfelter Haufen. Ja auch die Chefs sind auf einmal neu und wir haben auch Leute, die hier sitzen, aus ganz anderen Abteilungen teilweise, die wurden jetzt hier zur Unterstützung mit reingepackt - Teambildung würde ich mal ganz gut finden... (I10, Zeile 490-500)
...Es muss einfach gelebt werden, das muss einfach von oben herunter gelebt werden. Das heißt, der Vorgesetzte muss es vorleben und dann kommen die Anderen schon nach. Ich kann jetzt nicht sagen, als einzelner einfacher Konstrukteur, ich leb jetzt mal nen anderen Lebensweg. Das geht nicht, das geht nur gemeinsam und das muss von oben nach unten gelebt werden. Das ist aber bei jedem Tool so... (I5, Zeile 669-675)
