Wo sieht nun der Betriebsrat seinen Ort in der sozialen Topographie des Betriebes? Hier tritt zutage, dass die eigene soziale und hierarchische Verortung im Betrieb wesentlich davon abhängt, wie man sich von den relevanten betrieblichen Akteursgruppen anerkannt sieht und welches Selbstverständnis man selbst im Hinblick auf Geschäftsleitung und Belegschaft hat. In die Selbstverortung des Betriebsrats geht sowohl die Erfahrung ein, welchen Ort man in der betriebspolitischen Arena zugewiesen bekommt, als auch der Anspruch, welchen Ort man einzufordern und zu behaupten gewillt ist und – last but not least – der Wunsch, welchen Ort man gerne einnehmen möchte. Die Bilder, die die befragten Betriebsräte bezüglich ihrer Beziehung zur Geschäftsleitung ‚zeichnen’, besitzen deshalb eine große Bandbreite. Sie zeigen, wie wenig definiert, wie widersprüchlich und letztlich wie paradox der Ort des Betriebsrats in der sozialen Topographie eines Betriebes ist.
3.1 Verortungen des Betriebsrats auf der vertikalen Achse
Begonnen sei mit einer Äußerung, die zeigt, wie weit der erlebte soziale Ort des Betriebsrats von der Geschäftsleitung entfernt sein kann. Aus der Sicht einer nicht-freigestellten, jedoch ausgesprochen engagierten Betriebsrätin von LEGAT
„ist es sogar so, es gibt die Vorstandsebene, die ist oben, sehr weit oben und den Betriebsrat, der hier ganz unten sitzt. Und leider würde ich mir das auch in der Praxis immer so vorstellen.“
Die Ergänzung: „sehr weit oben“, verdeutlicht, wie weit entfernt und hochstehend ihr die „Vorstandsebene“ vorkommt und wie viel Respekt sie als Neue im Betriebsrat vor dieser hat. Und ähnlich, wie sie die Geschäftsleitung erhöht, platziert sie den Betriebsrat „ganz unten“, also am unteren Ende der sozialen Topographie. Doch das „hier“, womit sie das Betriebsratsbüro meint, in dem auch das Interview stattfindet, ist durchaus nicht „ganz unten“, sondern immerhin im Hochparterre (worauf andere Interviewte auch großen Wert legen!). Was führt dazu, dass sie eine so große Kluft zwischen den betriebspolitischen Parteien erlebt? Ihre Antwort auf diese Frage gibt Aufschluss:
„Ja, weil der Betriebsrat halt immer, also nicht als minderwertig, aber als störend empfunden wird, also versucht man vielleicht auch räumlich etwas Platz zu schaffen.“
Der Betriebsrat ist und bleibt unten, weil er ihrem Eindruck zufolge – trotz aller Bereitschaft, sich an Kosteneinsparungen und der Reorganisation des Unternehmens zu beteiligen – nach wie vor „als störend empfunden wird“. Dies wirft die Frage auf, was es für das eigene betriebsrätliche Selbstgefühl bedeutet, wenn man sich derart unerwünscht vorkommt. Ihre Verneinung8 bietet hierauf einen Fingerzeig: „Weil der Betriebsrat halt immer, also nicht als minderwertig, aber als störend empfunden wird“. Als „störend“ wird er empfunden, weil das Management nicht so schalten und walten kann, wie es das ohne einen Betriebsrat könnte. Aber warum kommt ihr der Gedanke und das Wort „minderwertig“ in den Sinn? Das kann auf sehr verschiedene Dinge verweisen. Zum Beispiel darauf, dass man zwar bei betrieblichen Dingen mitreden und zum Teil auch mitentscheiden kann, letztlich aber doch ‚nur’ Betriebsrat bleibt, ein Akteur, der seine Abkunft aus den ‚Niederungen’ des Betriebes nie ganz wird ablegen können. „Minderwertig“ vielleicht aber auch ganz persönlich, weil sie das Gefühl hat, als junge Betriebsrätin in den oberen Etagen des Betriebes – und vielleicht nicht nur dort – nicht wirklich ernst genommen zu werden. „Minderwertig“ schließlich, weil das mit ihrem eigenen Gefühl korrespondiert, für die gegenwärtig zu bewältigenden Aufgaben noch lange nicht hinreichend gewappnet zu sein. Das Gefühl des eigenen Ungenügens und die verspürten Vorbehalte seitens Dritter verstärken sich wechselseitig und können einen im Verbund mit dem Eindruck, ein Störenfried zu sein, schon sehr am eigenen Wert zweifeln lassen.
3.1.1 Heterogene Verortungen in der Betriebsratsspitze der LEGAT AG
Die fünf freigestellten Mitglieder, auf denen die Arbeit des Betriebsrats von LEGAT fast zur Gänze ruht, verorten ihr Gremium hinsichtlich der Geschäftsleitung ausgesprochen unterschiedlich. Die Spanne reicht von der Einordnung „Mindestens auf der Ebene der leitenden Angestellten direkt unter dem Vorstand“ über mittlere Platzierungen: „Keine zwei Etagen unter der Geschäftsleitung“ sowie „Die Geschäftsleitung sitzt oben und wir in der Mitte“ bis hinunter zum „Hochparterre“, also knapp über dem Erdgeschoss. In diesen Verortungen spiegelt sich die Bandbreite der subjektiven Erfahrungen, Eindrücke und Gefühlslagen. In der Äußerung, dass der Vorstand oben sitzt und die besten Räume hat, „der Betriebsrat aber gar nicht weit weg davon sitzt“, drückt sich der Stolz des alten Gewerkschafters aus, wie sehr doch in den Jahrzehnten seiner aktiven Laufbahn die Bedeutung des Betriebsrats gewachsen ist und sich dessen Stellung gefestigt hat. Der Betriebsrat, sagt er, „hat heute eine große Rolle hier im Haus“. Und das war nicht immer so:
„Das war früher mal vom Denken der Geschäftsleitung her und auch vom Umgang mit dem Betriebsrat anders. Das ist so. Zur konservativen Zeit. Da war der ziemlich weit unten, da war er im Erdgeschoss“.
Bringen diese Äußerungen die Zufriedenheit darüber zum Ausdruck, wie angesehen man mittlerweile im Unternehmen ist, drückt sich in der folgenden Feststellung seines ebenfalls freigestellten Kollegen aus, wie weit sie gleichwohl noch von der erhofften Anerkennung entfernt sind. Mit ein wenig Sarkasmus bringt er die nach wie vor bestehende Distanz zur Geschäftsleitung zum Ausdruck:
„Wenn wir denn ganz zwingend gebraucht werden, dann sitzen wir vielleicht im ersten Stock. Sonst, ich sag’ mal im Normalfall, da sitzen wir, wo wir auch hier sitzen: im Hochparterre.“
‚Braucht uns die Geschäftsleitung’, so die Mitteilung, ‚dann hofiert sie uns schon mal und bietet uns ordentliche Räume „im ersten Stock“ an’ und damit schon fast in Hörweite. „Im Normalfall“ sitzen wir zwar „nicht im Keller“, wie er zuvor feststellt, aber doch bloß im „Hochparterre“ und es kommt im Alltag eher selten vor, dass sich da mal wer von der Geschäftsleitung hinverirrt. Dass der subjektiv erlebte Abstand zur Firmenspitze erheblich größer sein kann, als es die manifeste Bedeutung des Betriebsrats in der Firma erwarten lässt, kann man aus der Äußerung eines weiteren Mitglieds der Betriebsratsspitze ablesen, der die Geschäftsleitung zwar nur „zwei Stockwerke“ über ihnen verortet, gleichzeitig aber hinzufügt, dass „der Weg nach oben hin irre weit und irre lang“ sei. Damit ist nicht nur die soziale Entfernung zwischen Vorstand und Betriebsrat angesprochen, hier drückt sich auch eine persönliche Ferne aus, das innere Bild einer gewissen Unnahbarkeit des Vorstandes, das dazu führt, dass man immer wieder große Kraft aufwenden muss, die eigenen inneren Widerstände zu überwinden und sich auf diesen „irre weiten und irre langen Weg nach oben“ zu begeben.
8
Freud (1925) zufolge ist die Verneinung die Sprachform, die es gestattet, einen verpönten Gedanken auszusprechen, ohne den dazu gehörigen Affekt spüren zu müssen. Bedeutungsvoller als die Verneinung – hier: nicht als minderwertig – ist Freud zufolge der gedankliche Einfall, der sich in Gestalt der Verneinung Ausdruck verschafft (hier: minderwertig), denn es ist eben eine bestimmte Vorstellung bzw. ein bestimmter Inhalt, der sich im Kontext eines bestimmten Themas oder einer bestimmten Situation aufdrängt und dem es ermöglicht wird, mittels Verneinung quasi in verkleideter Form ins Licht der Öffentlichkeit zu treten.
3.1.2 Der Ort des Betriebsrat im ‚Neben-und-zugleich-unter’ der Geschäftsleitung
Frau Martens, Ingenieurin bei TECHNO, seit mehreren Amtszeiten im Betriebsrat aktiv, malt auf unsere Frage hin die Verortung beider Akteure sehr plastisch aus:
„Sagen wir mal ein dreigeschossiges Haus und jeweils 6 Fenster. Dann sitzt – halt, Moment – dann gibt es noch ein halbes Geschoss da drüber. Also mein erster Gedanke war: 3 Fensterreihen á 6 Fenster und der Betriebsrat sitzt dann beim zweiten Fenster in der obersten Reihe und die Geschäftsleitung beim fünften Fenster. Aber das wäre nicht ganz richtig. Auf der gleichen Ebene nicht. Also die Geschäftsleitung hat eben doch schon eine halbe Etage mehr, also die sitzen dann oben auf der Veranda.“
Das Haus, das vor ihrem inneren Auge entsteht, ist breiter als hoch: nur drei Stockwerke hoch – also keine sehr großen hierarchischen Abstände von unten nach oben, dafür aber um so breiter, um, wie sich aus dem Kontext des gesamten Interviews erschließt, genug Raum zu haben für die Darstellung des für sie nach wie vor zentralen Interessengegensatzes von Kapital und Arbeit. Wichtiger als die Oben-unten-Achse ist ihr die horizontale: Beide Akteure sitzen auf einer Ebene, aber nicht dicht beieinander, sondern in angemessenem Abstand voneinander. Sie sitzen auch nicht, wie das in einem anderen Betrieb zum Ausdruck kommt, ganz außen und damit abgelegen; sowohl neben dem Betriebsrat als auch neben der Geschäftsleitung ist noch je ein Fenster zur Ecke des Hauses frei. Es ergibt sich so eine durchaus moderate Verortung beider Akteure. Während des Sprechens merkt sie, dass ein Aspekt dieser spiegelbildlichen Konstruktion doch zu symmetrisch geraten ist: dem Interessengegensatz ist Genüge getan, doch die Differenz in Hierarchie, Macht und Einfluss, die von ihr erlebt wird, geht bei der Verortung beider auf dem gleichen Stockwerk verloren. Und so trägt sie nach, dass beide doch nicht auf der gleichen Ebene sitzen, aber auch nicht eine ganze Etage auseinander. Die Geschäftsleitung thront nicht über dem Betriebsrat und der Betriebsrat rangiert nicht unter der Geschäftsleitung. So kommt es zu einer ersten Formulierung jenes Zwischen, das für den Ort des Betriebsrats in der sozialen Topographie des Betriebes charakteristisch zu sein scheint: Die Geschäftsleitung hat nach oben „schon eine halbe Etage mehr“, sie sitzt „oben auf der Veranda“ – aber auf einer Veranda wohlgemerkt, die zwar „schon“, aber doch auch ‚bloß’ eine halbe Etage über dem dritten Geschoss angebracht ist. Halb ist der Betriebsrat auf der Höhe der Geschäftsleitung, zur anderen Hälfte residiert die Geschäftsleitung – und vor allem deren angesehener und durchsetzungskräftiger Geschäftsführer – über dem Betriebsrat.
Irgendwie auf einer Ebene mit der Geschäftsleitung, aber in bestimmten Dingen dann doch ein Stück darunter, verortet auch der folgende Freigestellte von SOLUTIONS den Betriebsrat:
„Also ich würde beide auf eine Ebene setzen, auf welche Ebene kann ich nicht sagen, aber ich würde beide auf einer Ebene sehen. Weil, ich maße mir eigentlich an, in ganz vielen Sachen mitsprechen zu können. Von daher würde ich sagen, das muss schon, das müsste schon eigentlich eine Ebene sein. Also in geschäftlichen Sachen ist die Geschäftsführung etwas hervorgehoben, ist ganz klar. Sagen wir, die haben so’n kleinen Podest da, aber mehr auch nicht.“
Auch hier wird der Betriebsrat sowohl neben als auch partiell unter der Geschäftsleitung platziert. In der Textbewegung von: „Ich würde beide auf einer Ebene sehen“ zu: „Das muss schon, das müsste schon eine Ebene sein“ scheint jedoch ein Zögern darüber auf, ob die Gleichrangigkeit beider Akteursgruppen Realität („würde sie auf einer Ebene sehen“), Anspruch („muss“) oder Appell („müsste“) ist. Auch das „Podest“ ist nicht ohne eine gewisse Zwiespältigkeit: Einerseits erhöht er die Geschäftsführung, indem er sie auf ein Podest setzt und andererseits holt er sie von diesem Podest sogleich auch wieder herunter, indem er hinzufügt, dass es nur „so’n kleinen Podest“ sei und zur Bestärkung der Kleinheit unterstreicht: „aber mehr auch nicht“.
Der Hinweis darauf, in welcher Hinsicht die Geschäftsleitung „hervorgehoben“ auf einem „kleinen Podest“ anzusiedeln ist, führt zu einer Einschränkung, auf die ich oft gestoßen bin, wenn es darum ging, den Betriebsrat mit der Geschäftsleitung auf gleicher Augenhöhe zu verorten. Selbst dieser Betriebsrat aus dem höheren Angestelltenmilieu, der sich in der Lage sieht, „in ganz vielen Sachen“ qualifiziert „mitsprechen zu können“, macht hiervon eine wesentliche Ausnahme: „Also in geschäftlichen Sachen ist die Geschäftsführung etwas hervorgehoben, ist ganz klar“. Hier ist er bereit anzuerkennen, dass die Geschäftsführung nun mal die Geschäfte führt. Selbst Betriebsräte wie er, die den Anspruch haben, im Sinne des Co-Managements ein ganzes Stück weit mitzumanagen, machen hinsichtlich der Reichweite dieses Mitmanagens diese Einschränkung.
Markiert die vertikale Ebene die Differenz von Oben und Unten, so lässt sich auf der Horizontalen die Unterscheidung von Links und Rechts oder von Hüben und Drüben darstellen. Dabei ist die horizontale Achse jedoch uneindeutiger als die Vertikale: Während die letztere relativ eindeutig hierarchische Über- und Unterordnungsverhältnisse symbolisiert, eignet sich die horizontale Achse sowohl für die Darstellung von Gleichheit – beide sind auf derselben Ebene verortet – als auch für die Darstellung von (Interessen)Gegensätzen: Man steht auf der einen oder auf der anderen Seite. Sofsky und Paris (1994, S. 203) sprechen in diesem Sinne von der „dichotomischen Topographie des Betriebes“. Beide Aspekte finden sich im Bild einer Betriebsrätin von LEGAT:
„Also da muss ich sagen, ich würde sie auch da nicht nebeneinander haben wollen. Vielleicht schon auf derselben Etage, aber jeder an einer anderen Ecke, also schon etwas Distanz wahren. Betriebsrat und Vorstand sollten schon räumlich getrennt voneinander sein, einfach auch, was den Eindruck nach außen angeht. Also ich denke, dass die Belegschaft das auch merkwürdig empfinden würde, wenn der Betriebsrat direkt neben dem Vorstand sitzt.“
Beide „auf derselben Etage, aber jeder an einer anderen Ecke“. Auf Augenhöhe, aber ohne dass die betriebspolitische „Distanz“ zwischen den beiden Akteursgruppen verloren geht. Dies vor allem wegen der Beobachterposition des Dritten, der Belegschaft, die in der Beziehung zwischen Betriebsrat und Geschäftsleitung immer (mehr oder weniger latent) präsent ist und die es als „merkwürdig empfinden würde, wenn der Betriebsrat direkt neben dem Vorstand“ säße. Ein Aspekt, der nicht zufällig von einer nichtfreigestellten Betriebsrätin thematisiert wird, die stärker als ihre Kollegen aus dem Betriebsratsbüro damit konfrontiert ist, wie die Zusammenarbeit der Betriebsratsspitze mit der Geschäftsleitung im Betrieb beäugt wird.
Sehen die meisten horizontalen Thematisierungen des Interessengegensatzes von der hierarchischen Dimension und damit von der Machtungleichheit eher ab und betonten im Bild der differierenden Seiten die Unterschiede in den Interessen und Perspektiven, so verbindet hingegen die Betriebsratsvorsitzende von TEMP beide Aspekte, wenn sie hinsichtlich des Orts des Betriebsrats äußert:
„Auf einem anderen Flur und nicht auf der gleichen Höhe wie die Geschäftsleitung.“
Hier zeigt sich bei genauer Betrachtung, dass es neben der vertikalen und der horizontalen Achse noch eine weitere Dimension gibt, nämlich die (Tiefen-)Dimension des ‚Vorne und Hinten’. Sie malt ein Bild (sie malt tatsächlich während des Interviews ein Bild), in dem die Geschäftsleitung und der Betriebsrat auf einem Stockwerk, aber auf verschiedenen Fluren sitzen, und ergänzt diese den Interessengegensatz andeutende Differenz der Flure durch die Äußerung: „und auch nicht auf der gleichen Höhe wie die Geschäftsleitung“. Wie die „Höhe“ in der vertikalen Dimension, so signalisiert auch in der räumlichen Tiefendimension „Höhe“ (im Sinne von weiter vorn, also wichtiger) einen Unterschied von Macht und sozialer Bedeutung. Und in dieser IT-Firma ist der Betriebsrat in der Bedeutung sowohl für die Geschäftsleitung als auch für die Beschäftigten doch ein wenig in den Hintergrund gerückt.
Exkurs:
Das Abseits als wenig zukunftsträchtiger Ort: Eine melancholisches ‚Gemälde' aus der Betriebsratsspitze der SOLUTIONS GmbH
Ein nachdenkliches Bild von der Verortung des Betriebsrats zeichnet Herr Bernfeld, Mitglied der Betriebsratsspitze von SOLUTIONS. Seine Schilderung beginnt zunächst mit einer symmetrischen Verortung von Geschäftsleitung und Betriebsrat, der dann bemerkenswerte Erweiterungen folgen: „Gut. Realität ist, dass die meisten Geschäftsführer sich, wenn ich das als Schloss betrachte, in einem Turmzimmerchen befinden und in einem anderen Turmzimmerchen sitzt der Betriebsrat – auch wenn er da räumlich eigentlich nicht hingehört – weil beide haben mit der Belegschaft herzlich wenig zu tun.“
Auf den ersten Blick könnte man geneigt sein, Schloss und Turmzimmer den bereits besprochenen Phantasien über luxuriöse Behausungen für Geschäftsleitungen zuzuordnen, stellte sich nicht doch rasch der Gedanke ein, dass ein „Turmzimmerchen“ für eine Gruppe von Geschäftsführern ebenso wie für ein großes Betriebsratsgremium eher eine Art innerbetriebliches Exil darstellt. Er platziert zwar beide im Oben eines Turmes, damit aber zugleich im betrieblichen Abseits – „versteckt“ , wie er gleich noch nachschieben wird. Ist die Ferne von der Belegschaft für die Geschäftsleitung vielleicht noch angemessen und diese von daher zurecht in einem etwas einsamen Oben verortet, so ist das „ eigentlich“ nicht der rechte Ort für einen Betriebsrat, so jedenfalls interpretiere ich den Einschub: „ auch wenn er da räumlich eigentlich nicht hingehört“ – eigentlich gehört er da nicht hin, soll das wohl heißen, denn es geziemt einem Betriebsrat nicht, „ mit der Belegschaft herzlich wenig zu tun zu haben .“ Der Fortgang der Schilderung legt nahe, dass sich die beiden Turmzimmerchen nicht in unmittelbarer Nachbarschaft, sondern eher an entgegengesetzten Ecken des Schlosses befinden. Doch zuvor erläutert Herr Bernfeld, warum er auch den Betriebsrat in einem Turmzimmerchen sieht: „ Ein Stück weit, weil wir durchaus eine exponierte Lage haben im Unternehmen und durchaus einen Spielraum haben, der, wenn man's ehrlich nimmt, irgendwo auch toleriert werden muss. Das heißt, das Unternehmen lässt ja zu, dass hier bis zu 25 Personen herumtoben, die Abläufe aus Sicht der Geschäftsführer nervenstörend beeinflussen und ihr Eigenwesen treiben.“
Das Turmzimmerchen symbolisiert damit auch die „ exponierte Lage“ des Betriebsrats, eine herausgehobene Position, die bezüglich der Geschäftsleitung selbstverständlich ist und für diese nicht mehr eigens begründet werden muss. Und das Turmzimmerchen symbolisiert den „Spielraum“ , den sich der Betriebsrat nimmt und den er genau betrachtet – „wenn man's ehrlich nimmt“ – dadurch hat, dass das Unternehmen ihm diesen einräumt – dem zumindest nicht wirklich etwas entgegensetzt. Nicht ohne eine gewisse Selbstgefälligkeit, wohl aber mit einer Prise Selbstkritik gewürzt, formuliert dieser ‚alte Betriebsratshase', dass sie es geschafft haben, dass eine große Personengruppe – freigestellte und nicht-freigestellte Betriebsräte sowie gewerkschaftliche Vertrauensleute – auf der Betriebsratsetage „herumtoben“ und der Geschäftsleitung das Leben schwer macht. Im Kontext des von der Belegschaft abgehobenen Turmzimmerchens droht der „Spielraum“ jedoch zu einer „Spielwiese“ zu werden, auf der man „herumtoben“ und die betrieblichen Abläufe hier und da „nervenstörend beeinflussen“ kann – sich aber nicht sicher sein kann, wie sehr das Eigenwesen , das man in seinem Turmzimmerchen kultiviert, noch hinreichend im Kontakt ist mit den Vorgängen im restlichen Schloss, mit dem betrieblichen Alltag also, den man vielleicht doch zuweilen allzu sehr aus der Perspektive seines nostalgischen betriebsrätlichen Elfenbeinturms betrachtet.
Im Fortgang seiner Schilderung differenzieren sich nun die Bilder über die Geschäftsleitung und den Betriebsrat und es kommen hinter der zunächst gezeichneten Symmetrie der Turmzimmerchen große Unterschiede zum Vorschein: „Mein Bild wäre, dass das Haus wenige Etagen hätte, das Bild des Schlosses wäre eher so eine Art Sanssouci oder so was, wo irgendwo versteckt diese Turmzimmerchen sind. Wo die Geschäftsführer zwar die große Fahne des Betriebs noch an ihrem Turmzimmerchen haben, während wir eine kümmerliche, traurige IG Metall-Fahne in der Ecke stehen und nicht mal hinaus gehängt haben. Also da wären sicherlich noch äußere Unterschiede: Bei uns eben nicht vergoldet, bei den anderen frisch vergoldet. Mit allem Respekt stehen bei denen Kaleschen vor der Tür, während wir bei uns die Treträder drin haben. Und damit wir ja keine Reifen drankriegen, sind die Treträder auch mit Energieverlustbremsen oder so Dingen ausgestattet. Aber eigentlich beide nicht hinreichend effektiv für ein zukünftiges Unternehmen. Beide nicht!“
Wenngleich sowohl Geschäftsleitung als auch Betriebsrat in diesem Bild „irgendwo versteckt“ in ihren Turmzimmern residieren, abgesondert von der alltäglichen Arbeitskultur und den lebensweltlichen Beziehungen im Betrieb, gibt es in diesem Bild – sprich: im Erleben des dieses Bild ‚zeichnenden' Betriebsrats – dennoch entscheidende Unterschiede zwischen den beiden Akteuren. Immerhin hängt die Geschäftsführung die „große Fahne des Betriebs“ noch in den Wind; sie zeigt sich damit nicht so sehr nach innen – obgleich man die Fahne vom Schlosshof aus vielleicht doch sehen kann – sie präsentiert jedoch zumindest die Firma nach außen und vertritt den Betrieb und dessen Produktpalette gegenüber den Anteilseignern, den Kunden und auch der Politik (die für dieses Unternehmen eine größere Rolle spielt, als für die anderen Betriebe unseres Forschungssamples): „Hier sind wir! Und das bieten wir!“ Wie anders dagegen fällt sein Bild der Metaller aus, der Betriebsratsfraktion, zu der er selbst zählt und für deren Identität ‚ihre Gewerkschaft', die IG Metall, nach wie vor eine zentrale Rolle spielt. Zeigt die Geschäftsleitung wenigstens noch nach außen Flagge, haben sie ihre roten Fahnen längst eingerollt und weggepackt und nur noch „eine kümmerliche, traurige IG Metall-Fahne in der Ecke stehen“ . Von denen, die sich einst hinter dieser Fahne versammelt haben, die Gruppe der gewerkschaftlich organisierten gewerblichen Arbeitnehmer, sind nicht mehr viele übrig geblieben. Und auch die, die noch in den wenigen Fabrikationshallen oder den produktionsnahen Bereichen arbeiten, haben wenig gemein mit dem organisierten Facharbeiter der späten 60er, der 70er und frühen 80er Jahre, an die sich die meisten Mitglieder der gegenwärtigen Betriebsratsspitze noch gut erinnern können. Und bei der ungefähr zur Hälfte aus Ingenieuren und anderen technisch-akademischen Berufen bestehenden Belegschaft (zusätzlich einem weiteren knappen Drittel Techniker und technische Angestellte) gewinnen sie mit der IG Metall-Fahne kaum (noch) einen Blumentopf. Hier ist die zentrale Identitäts-Problematik der diesen Betriebsrat tragenden Mehrheitsfraktion auf den Punkt gebracht: mit der ‚Fahne' des Betriebes, dem Unternehmen und seinen Produkten sowie dessen Führungskräften können sie sich nur bedingt identifizieren, was von ihrer Seite her eine stärkere Co-Management-Orientierung nur zögerlich und vor allem nur sehr ambivalent möglich macht (was ihre Gegenüber in der Geschäftsleitung natürlich wahrnehmen). Andererseits reicht ihre bisherige gewerkschaftliche Identifizierung und Identität nicht mehr hin, um in diesem Betrieb erfolgreich als Betriebsrat zu wirken, und doch halten sie daran fest, als Gewerkschafter, genauer: als ‚Metaller' Betriebsratsarbeit zu machen, in der Hoffnung, dass auch die Fahne der IG Metall vielleicht einmal wieder restauriert und gestärkt im Wind steht 9. So verwundert es nicht, dass Herrn Bernfeld zu den „Treträdern“ des Betriebsrats das Bild von „Energieverlustbremsen“ einfällt. In seiner Formulierung klingt es so, als würden es vor allem äußere Mächte sein, die zu verhindern suchen, dass der Betriebsrat ordentliche Reifen auf die Räder und damit frischen Schwung und Beweglichkeit bekommt. Mindestens genauso wichtig wäre es meines Erachtens jedoch für diesen Betriebsrat, darüber nachzudenken, wie sehr sie selbst zum „Energieverlust“ beitragen und wie es ihnen gelingen könnte, für eine gegenüber der Gewerkschaft eher resistente Belegschaft dennoch als Betriebsrat ‚verwendbar' und von Wert zu sein. Doch seine Prognose für das Management fällt insgesamt auch nicht viel besser aus: Zwar glänzt es dort mehr ( „frisch vergoldet“ ) und es stehen „respektvolle Kaleschen“ vor der Türe, aber eben „Kaleschen“ , als Symbol vergangener Epochen. Und so schließt seine Bildbeschreibung mit der etwas melancholisch-besorgt klingenden Bemerkung, dass „eigentlich beide nicht hinreichend effektiv für ein zukünftiges Unternehmen“ ausgestattet sind, dass beide betriebspolitischen Akteursgruppen sich, wie er später hinzufügt, bezogen auf Kunden, Märkte und die Belegschaft – und vielleicht auch, wovon er nicht spricht: bezogen auf ihr Verhältnis zueinander – neu zu situieren hätten.
9
Der Hinweis auf die IG-Metall-Fahne bezieht sich hier nicht nur auf die IG Metall als außerhalb des Betriebes existierende Interessenvertretungsorganisation, sondern so stark wie in keinem anderen der von uns untersuchten Betriebe auch auf sie selbst als IG-Metaller. Im Betrieb sind sie die IG Metall. Betrachtet man die zitierte Äußerung unter dieser Perspektive, so drückt sich darin das Gefühl aus, dass ein Teil von ihm (von ihnen) – ein „Selbstobjekt“, wie man psychologisch sagen würde - traurig in der Ecke steht .
3.3 Außen vor – Die Verortung des Betriebsrats in verschiedenen Anbauten
Während er unter dem Stichwort „Realitätsbild“ die Geschäftsführung in einem „Penthouse oben unter dem Dach“ verortet, sieht Herr Heikert, ein nur teilweise freigestellter Betriebsrat von SOLUTIONS, den Betriebsrat gar nicht richtig im Haus angesiedelt:
„Den Betriebsrat würde ich, so wie er jetzt für mich angesiedelt ist, in einem Anbau sehen, ja. Und dieser Anbau ist nicht mal richtig durchgängig mit dem Haus verbunden. Ich würde sogar sagen, man muss erst nach draußen gehen, um dahin zu kommen. Aber er ist schon am Haus dran, er ist nicht separiert, wie früher das alte Lokus oder so was.“
Während die Geschäftsleitung abgeschottet gegen Störungen im Penthouse logiert, hat der Betriebsrat in diesem Bild eine isolierte Verortung: Außerhalb des Hauses in einem „Anbau“ – weit von der Geschäftsführung entfernt, aber auch von der das Haus ausfüllenden Belegschaft. Denn auch für letztere gilt: „Man muss erst nach draußen gehen, um dahin“ – zum Betriebsrat – „zu kommen“. Zwar nicht so abgelegen, wie es früher das kleine ‚Örtchen’ war, sondern „am Haus dran“, aber aus Sicht derer, die sich im Haus befinden, eben doch außen vor! Hierin drückt sich das Gefühl eines Betriebsrats aus, mit seiner betriebspolitischen Sichtweise zu den ‚ordentlichen’ Geschäftsprozessen nicht wirklich dazuzugehören, ein Stück weit sowohl außen vor gehalten zu werden, als auch sich außen vor zu fühlen – letztlich wenig erwünscht zu sein. Möglicherweise hat sich der Betriebsrat im Laufe der Jahre auch selbst ein Stück weit in einen Anbau zurückgezogen. Dass der Anbau „nicht durchgängig mit dem Haus verbunden ist“, kann dann auch so gelesen werden, dass in diesem Anbau eine von der vorherrschenden Arbeits- und Unternehmenskultur deutlich unterschiedene Betriebsratskultur gelebt wird, und dass diese nur in einer partiellen Abgeschiedenheit eines Anbaus gepflegt werden kann. Meinem Eindruck zufolge wollen die Metaller beides: Sowohl dazugehören, wie der Anbau „schon am Haus dran ist“, gleichzeitig aber auch ihre eigenen Wege gehen und ihre politischen Ziele verfolgen und sich nicht von der etablierten Kultur des Betriebes vereinnahmen lassen. Das Bild des Anbaus erweist sich also bei genauerer Interpretation nicht so einseitig, wie es die Äußerungen von Herrn Heikert zunächst nahe legen; die Trennung zwischen Haus und Anbau und der weite Weg zwischen dem Anbau und dem Penthouse beruhen bei Licht besehen auf einer wechselseitig gepflegten Distanz.
In der nächsten Äußerung malt Herr Heikert das Bild des Anbaus detaillierter aus:
„So wie ein Anbau, der nachträglich rangesetzt wurde, aber keinen Durchbruch zum Haus hat, sondern man muss erst nach draußen gehen, um das bildlich zu fassen. Und während die Geschäftsleitung, sag' ich mal, eine sehr sehr große Möglichkeit hat, sich oben im Penthouse auf die Dinge, die kommen, einstellen zu können – die werden auf den Etagen nach oben erst mal abgeklopft –, landet bei uns alles, was durch die Türe kommt, sofort auf dem Tisch. Und wenn der BR irgendwas hat, muss er sich von dort aufmachen und sich auf den Weg nach oben erst wieder mit einreihen. Und wenn es draußen regnet“ -
dann wird der Betriebsrat, so kann man ergänzen, erst einmal mal nass, bis er sich in die Warteschlange vor den Penthouse-Türen der Geschäftsführung „wieder mit einreihen“ kann. Immer wieder finden sich in den Interviews Hinweise darauf, wie wenig Pufferzone der Betriebsrat um sich herum hat: Während die Geschäftsleitung ganze Stäbe beschäftigt, die die Anliegen vorsortieren und vieles schon erledigen, „landet“ beim Betriebsrat – wie es später noch heißen wird – „ungefiltert alles sofort auf dem Tisch“. Das heißt, im subjektiven Erleben dieses Betriebsrats soll sich die Arbeitnehmervertretung immer gleich um alles (um jeden Scheiß!) kümmern, während sich die Geschäftsleitung Zeit nehmen und den Betriebsrat mit seinen Anliegen auch mal warten lassen kann.
In einem „Anbau“ lokalisiert auch Herr Alexander, Betriebsratsvorsitzender von DACHS, den Betriebsrat. Er begründet dies damit, dass er sich nicht als wirtschaftlichen Co-Manager sieht und von daher auch keine unmittelbare Verantwortung für die geschäftliche Entwicklung des Hauses trägt. Im Anschluss präzisiert er sein Bild des Anbaus wie folgt:
„Ich hatte eben noch, als ich „Anbau“ sagte, hab' ich ein Bild vor Augen gehabt, wo man sich jetzt wirklich so ein Haus vorstellt. Und das ist kein Anbau, der hier unten irgendwo so dran sitzt, sondern eher an allen Etagen hier der Länge nach und man hat überall den Zugang zu den Dingen. So ist eher das Bild, nicht. Wie so ein Silo, das da angebaut ist an der Seite, so nicht.“
Wie anders ist doch dieses Bild eines Anbaus! Was bleibt ist, dass es Perspektiven gibt, unter denen der Betriebsrat außen vor ist und sich auch außen vor fühlt – hier jedoch nicht in der Abgeschiedenheit eines Anbaus, in den man sich einerseits verbannt sieht, in dem man sich aber auch selbst ein Stück weit eingerichtet hat. Im Gegenteil: Hier finden wir das Bild eines Anbaus, der eher nach einer Fahrstuhlkonstruktion klingt, die außen am Haus angebracht ist und einen unverzüglich zu allen Etagen – von der untersten bis zur obersten – bringt und den Zugang zu allen Bereichen des Hauses ermöglicht. Es ist dies das Bild eines nicht abgeschotteten, sondern ausgesprochen durchlässigen Außen: durchlässig von außen nach innen und auch durchlässig von unten nach oben 10. Es ist ein beweglicher Ort, denn Herr Alexander verortet den Betriebsrat nicht fest auf einer Ebene; er will nicht auf der oberen Etage neben der Geschäftsleitung residieren, hier will er möglichst unbeschränkten Zugang haben, hier will er aber auch wieder gehen (können), um sich auf den unteren Ebenen bei den Kollegen niederzulassen. Das Bild des Silos betont noch einmal den Charakter des Betriebsrats als Grenzgänger (Tietel 2001 und 2006): Sein Ort liegt quer zu den hierarchischen, funktionellen und kulturellen Grenzen einer Organisation. Nicht zuletzt ist es ein Ort auf der identitätsrelevanten Grenze (Hirschhorn und Gilmore 1993) zwischen Dazugehören und Außen-vor-sein: In gewisser Weise gehört der Betriebsrat auf allen Ebenen des Betriebes dazu, und in gewisser Weise bleibt er gleichzeitig den verschiedenen Arbeitszusammenhängen und Arbeitskulturen gegenüber außen vor und bildet eine eigene und eigenwillige Kultur.
10
Darin spiegelt sich die Erfahrung eines Betriebsratsvorsitzenden, der in einer Weise, von der die Betriebsräte aller anderen befragten Betriebe nur ‚träumen‘ können, tatsächlich bei den für ihn relevanten betrieblichen Akteuren – vom Vorstandsvorsitzenden über die Personalchefin bis zum ein oder anderen (Haupt-)Abteilungsleiter - offene Türen und offene Ohren findet. In gewisser Weise erinnert dieses Bild des Silos an das von Schelsky geprägte Bild des Betriebsrats als „institutionalisierte Nebenhierarchie“ (Eberwein u. Tholen 1982, S. 32).
Die Zeiten, in denen sich Betriebsräte angesehener deutscher Firmen in den Tiefen des Kellers angesiedelt sahen, scheinen vorbei zu sein. Im Keller, dem Inbegriff der Nichtanerkennung (aber auch des ‚Überwinterns'), verortet kaum eine/r der befragten BetriebsrätInnen ihren Betriebsrat. Eher taugt der Keller als Abgrenzungsmetapher nach unten: der Betriebsrat rangiert zwar bei einigen Betriebsräten „irgendwo unten“, aber eben doch nicht ganz im Keller. So betont ein Mitglied der Betriebsratsspitze der LEGAT AG: „Also im Keller sitzen wir nicht. Im Keller sitzen wir nicht“. So auch seine Kollegin: „Ich fühl' mich nicht im Keller!“ Oder die BR-Vorsitzenden von FINANZ:
„Der Betriebsrat, klar, der sitzt natürlich nicht im Keller oder so was, aber er sitzt auch nicht auf der Stufe, wo die Geschäftsleitung sitzt, durchaus nicht!“
Wenngleich der Keller meist dazu dient, die eigene Verortung in Abgrenzung zu einem Ort zu definieren, der noch weiter unten ist, gibt es doch Betriebsräte, die die Interessenvertretung ziemlich im Keller sehen. Es verwundert nicht, dass es sich hierbei meist um Betriebsräte handelt, die sich gegenwärtig in der Opposition befinden und die Position und das Ansehen ihres Betriebsrats – sprich der augenblicklichen Mehrheitsfraktion – kritisch bewerten. So beispielsweise in der Äußerung eines Mitglieds der Betriebsratsopposition von SOLUTIONS:
„Also wenn Sie den Geschäftsführer jetzt fragen würden, wäre der Betriebsrat wahrscheinlich im Keller.“
3.5 Die Vision: Auf gleicher Ebene und auf Augenhöhe
Im Gegensatz zur insgesamt als niedrig erlebten Platzierung im Hinblick auf die Geschäftsleitung dominiert das Bild, mit jener auf einer Ebene zu sitzen, die Vorstellungen von Betriebsräten darüber, wie man sich die eigene Verortung wünscht beziehungsweise, welche sozio-räumliche Platzierung man als angemessen empfinden würde. Pointiert formuliert folgender Nichtfreigestellter von DACHS, auf welcher Ebene des Betriebes sie seines Erachtens sitzen müssten, wo sie, wie er sagt, „eigentlich hingehörten“:
„Also ich persönlich sehe uns noch nicht da, wo wir eigentlich hingehörten. Ich hab' den Anspruch, dass unser Gremium deutlich eigentlich auf der gleichen Ebene sitzen müsste, wie der Vorstand, das ist mein Ziel. Als gleichberechtigter Partner.“
Klingt in diesen Worten zunächst noch die Klage mit, von der Anerkennung als „gleichberechtigter Partner“ ein ganzes Stück entfernt zu sein, konkretisiert er kurz darauf seine Vorstellung von ‚Partnerschaft', insofern er es sich gut vorstellen könnte, dass immer „ein Betriebsrat an den Sitzungen der Geschäftsleitung teilnimmt.“ Ein Mitglied der Betriebsratsspitze von LEGAT äußert einen ähnlichen Gedanken, jedoch im Bewusstsein, dass dies angesichts ihrer betrieblichen Verhältnisse ein „Wunsch“ oder, wie er auch sagt, eine „Utopie“ ist, die er in den verbleibenden Jahren seiner BR-Tätigkeit wohl nicht mehr erleben wird:
„Mein Wunsch wäre, das wäre natürlich schön, aber das ist Utopie, in der gleichen Etage zu sitzen.“
Seine Kollegin aus der Betriebsratsspitze äußert ebenfalls, dass ihr
„Wunsch wäre, mit denen oben auf einer Ebene sitzen. So stelle ich mir Betriebsratsarbeit auch vor.“
Wenn sie im weiteren formuliert, dass sie, wenngleich nicht auf der Ebene der Geschäftsleitung, so aber doch zumindest auf der Ebene der leitenden Angestellten sitzt–
„Ich bin mindestens auf der Ebene wie die leitenden Angestellten, da gehör' ich hin, direkt unter dem Vorstand. Aber nicht von dem geleitet und gesteuert, sondern eben als Gesprächspartner. Da ist mein Ort, das ist, wo ich stehe!“
– dann sieht sie sich diesem Ziel ein ganzes Stück näher, als das von ihren männlichen Kollegen aus der Fünferrunde der Freigestellten erlebt wird. Ein Ort „direkt unter dem Vorstand“, aber im Gegensatz zu den „leitenden Angestellten“ der Linienorganisation „nicht von dem geleitet und gesteuert“, das heißt, mit einer Autonomie ausgestattet, von der die dem Vorstand direkt unterstehenden Leitungskräfte nur träumen können. Sie vertritt hier am ausgeprägtesten von allen BetriebsrätInnen unseres Samples die Vorstellung, dass die Betriebsratsspitze zur Führungsebene des Betriebes gehört (Tietel 2007).
